IT-Projekte bewegen Organisationen – im positiven und im negativen Sinne.
Die IT-Planning Studie 2013 beweist dies. Hier die wichtigsten Fakten:
- Fast 60% aller IT-Projekte hat starke Auswirkungen auf die Arbeitsabläufe oder Geschäftsprozesse
- Über 50% der Befragen waren nur eher bis eher nicht zufrieden mit dem Verlauf der IT-Projekte
- 10% der Befragten haben angegeben, dass ihre Projekte häufiger scheitern.
- 6% berichten davon, dass ihre IT-Projekte vereinzelt scheitern.
- In 32% der Fälle wurden Projekte wegen gegenläufigen Unternehmensentscheiden abgebrochen
- In 46.8% der Fälle haben sich Projekte wegen gegenläufigen Unternehmensentscheiden verzögert
Projekte die scheitern sind Alltag. Was Scheitern genau ist, deutet die IT-Planning-Studie wie folgt:
- Projekt wurde abgebrochen,
- Kosten und/oder Zeit wurden um ein Drittel überschritten,
- der Nutzen blieb aus.
Zwei Gründe
1. Ungenügender Einbezug Betroffener und Beteiligter
Die Ursachen für das Scheitern liegen auch in der ungenügenden Beteiligung der Betroffenen, also im Ausgleich vielfältiger Interessen und Bedürfnisse. Die IT-Planning Studie 2013 berichtet hierzu:
- Über 30% der Befragten nahmen sich maximal 7 Tage Zeit hierfür.
- Das nächste Drittel nahm sich bis zu 4 Wochen Zeit für den Einbezug wichtiger Betroffener und Beteiligter.
Hier stellt sich die Frage, ob viele IT- Projekte der irrigen Annahme aufliegen, das es besser ist das Projekt schnell in Fahrt zu bringen, als die Bedürfnisse der späteren Nutzenden und Betroffenen zu klären. Erfahrungsgemäss rächt sich dieses Vorgehen im späteren Verlauf des Projekts. Sichtbar ist dies an der Häufung von vielfältigen Konflikten.
2. Kommunikationsprobleme
Kommunikationsprobleme werden als weiterer Stolperstein genannt. Auf die Frage der Studie «Sind in Ihrem unternehmen schon IT-Projekte gescheitert oder auf Eis gelegt worden, weil an andere Stelle Entscheidungen getroffen wurden, die zum Zeitpunkt der Projektplanung nicht bekannt waren?» antworteten 60% der Befragten, dass dies vereinzelt vorkommt.
Handlungsoptionen
Häufig starten Projekte voller Elan. Eine kleine Gruppe Beteiligter schwört sich auf die Ziele, das Für und Wider des Projekts ein. Ziele werden formuliert, Vorgehensweisen bestimmt etc. Dies geschieht nicht selten im Geheimen. Aus Angst vor den Stürmen der Veränderung bleibt das Thema im kleinen Kreis. Der Sturm der Veränderung, der nach der Bekanntgabe des Projekts auf Projektteams niederprasselt, ist in diesen Fällen intensiv.
Geheime Absprachen und Intransparenz sorgen bei Mitarbeitenden und Unbeteiligten stets für Unsicherheit. Sie führen zu Gerüchten und Misstrauen und lösen bei den Betroffen und Beteiligten, Stress.
Die noch immer vorherrschende Logik in IT-Projekten ist: Wir sagen erst etwas, wenn wir Ergebnisse haben. Ergebniskommunikation ist bei IT-Projekten, deren Auswirkung auf die Arbeitsabläufe der Mitarbeitenden hoch ist, jedoch der falsche Weg.
Nur eine prozessorientierte Kommunikation schafft die notwendige Transparenz und erlaubt es den Mitarbeitenden sich informiert und sicher zu fühlen.
Das Thema Konflikte wird noch heute in der Projektplanung ausgeklammert. Es werden Risiken aufgenommen, ein kontinuierliches Conflict Mapping fehlt jedoch vielen Projekten. Doch genau im Conflict Mapping liegen die Steuerungspotenziale für Konflikte die das Projekt erzeugt. Mit präventivem Konfliktmanagement können Konflikte in Projekten einerseits frühzeitig erkannt und andererseits vorbeugend angesprochen werden. Dies bedingt jedoch, die Bereitschaft der Projektauftraggeber und -teams sich frühzeitig mit den Interessen und Bedürfnissen aller Betroffener und Beteiligter auseinanderzusetzen.
