Artikelserie «Ausgebrannte Teams – Geschichten aus der digitalen Brandzone» / 2. Dimensionen und Merkmale ausgebrannter Teams

By 21. Oktober 2020 November 24th, 2020 Aus der Praxis, Meinungen

«Mein Team ist für mich ein Ort des Schreckens.»

In diesem Satz einer Klientin, unter Tränen geäussert, steckt viel Belastung. Das bedrängende und erschöpfende Erleben in ihrem Team kommt für sie einem Trauma gleich. Heilung ist möglich, jedoch nur wenn wir den Dimensionen und Merkmalen achtsam begegnen. Jörg Fengler beschreibt in seiner Grundlagenarbeit zum Thema Team-Burnout vier grosse Dimensionen: 1. Team-Erschöpfung, 2 Leistungsminderung, 3. Entfremdung und 4. Kohäsionsverlust. Innerhalb dieser vier Dimensionen wirken insgesamt 13 Merkmale.

Wenn Teams vor uns sitzen und von ihrer Ohnmacht berichten, läuft bei uns Fenglers Model im Hinterkopf mit. Schliesslich wissen wir, dass diese Dimensionen und Merkmale in ihrer Kombination als Brandbeschleuniger für die Teamerschöpfung wirken und gleichzeitig Zugang zu Heilung bzw. Lösung sind.

Dabei ist es notwendig, dass wir in der Darstellung von Team-Burnout «über eine auf die einzelne Person konzentrierte Betrachtungsweise hinausgehen». Das Team-Burnout entsteht in organisatorischen und gesellschaftlichen Kontexten, die eben nicht alleine durch die Einzelnen gestaltet werden. Zudem ist es sinnvoll sich in Teams auf Merkmale zu konzentrieren die «im Erscheinungsbild des Teams besonders auffällig sind und zu sichtbaren Belastungen führen

Nachfolgend gehen wir diesem Orientierungsrahmen aus Dimensionen und Merkmalen nach, begleitet von unserem Kreativ-Digitalteam in der Krise.

Vom Stress in die Erschöpfung: Die vier Dimensionen und ihre dreizehn Merkmale

1 Erschöpfung

In der Erschöpfungsphase war das Kreativ-Digitalteam irgendwann nur müde. Müde schleppte man sich in die Agentur und am Abend wieder nach Hause. Alle berichteten in irgendeiner Form davon, dass Abendaktivitäten nur schwer zu bewältigen waren und immer mehr Wochenenden im Stillstand verbracht wurden. Die zeitliche und fachliche Überforderung war ein stilles Thema. Über den Montagssitzungen lag eine unausgesprochene Schwere. Das Team war zu vielen Zeitpunkten kraft- und entschlusslos. Das Schweigen über diesen Zustand nahm durchaus heitere Formen an. So wurden Witze aus einer Mischung aus Ohnmacht, Verzweiflung und einem Anflug von Selbstmitleid gerissen.

In der Erschöpfungsphase wirkten folgende Merkmale:

  • 1 Chronische Überforderungsgefühle
  • 2 Kraftlosigkeit
  • 3 Entschlusslosigkeit

2 Leistungsminderung

Martin Luther schrieb bereits: «Aus einem traurigen Arsch kommt nie ein fröhlicher Furz». In der Leistungsminderungsphase verlor unser Kreativ-Digitalteam seine Leichtigkeit. Manche Kunden wurden als lästig empfunden, die Stimmung kippte immer wieder. Man schleppte sich lustlos ins Büro und zu Kundenterminen. Fehler wurden nicht klar und offen angesprochen. Irgendeine*r flickt das Problem und gut ist. In Grundsatzfragen herrschte im Team durchaus Konsens, doch zur Tat schritt niemand. Die Umsetzungsnote war zu diesem Zeitpunkt bereits mangelhaft. Das Entwicklungstempo des Teams hatte etwas Schneckenhaftes, während im Umfeld das Rad immer schneller drehte. Wer hier versuchte zu widerstehen wurde an den Rand gedrängt. Die Harmonisierer*innen standen allein auf weiter Flur und den abwesenden Entscheider*innen wurde vorgeworfen, dass sie sich nicht für wichtige Anliegen interessieren.

In der Leistungsminderungsphase wirkten folgende Merkmale:

  • 4 Leistungseinbussen
  • 5 Konsens ohne Folgen
  • 6 Kollektive Selbstentwertung

3 Entfremdung

Zwischenzeitlich ist das Kreativ-Digitalteam in die Entfremdungsphase gerutscht. Die eine oder der andere fühlte sich bereits fremd und unpassend im eigenen Team. Misserfolge wurden zur freudigen Sache und Hilfsangebote wurden freundlich abgelehnt. Galgenhumor ist an der Tagesordnung. Im Hintergrund war die Stimmung feindselig und misstrauisch. Nichts löste sich. Souverän handelte das Team nur noch gegenüber wichtigen Kund*innen. Je nach Situation wurde nach Schuldigen gesucht. Manchmal war es der Kunde mit seinen wechselnden Strategien und manchmal das Teammitglied, das zu präzise unangenehme Wahrheiten samt Lösungen auf den Tisch legte. Die Sache trat in den Hintergrund, gezielt wurde auf Personen. Ihr oder ihm mangelte es dann an (Sozial)Kompetenz, Loyalität, Kommunikationskompetenz, …. Verfügbare Ressourcen wurden zudem nicht mehr genutzt: spärliche Teilnahme an Ausflügen, interne Fortbildungen kommen nicht ins Rollen, … Ein externer Moderator wurde nur für einen einzigen Termin beigezogen: «Das können wir selber. Das braucht es  wirklich nicht mehr.».

In der Entfremdungsphase wirkten folgende Merkmale:

  • 7 Freude über Misserfolge
  • 8 Beschuldigungsmuster
  • 9 Demontage verfügbarer Ressourcen

4 Kohäsionsverlust

Schlussendlich geht in unserem Kreativ-Digitalteam das Gefühl für die Zugehörigkeit verloren. Immer weniger gemeinsame Mittagessen, innerer Rückzug, schützender Distanzgewinn. Vom «Wir» wurde geredet, doch ein wirkliches «Wir-Gefühl» ist nicht mehr vorhanden. Einige fühlten sich nicht mehr unterstützt und verstanden, andere waren so erschöpft, dass sie die notwendige Unterstützung nicht mehr leisten konnten. In diversen Situationen wurden erste Feindseligkeiten gegeneinander und gegen Externe sichtbar. Beispielsweise in Sitzungen. Dort kam es vor, dass Einzelne gegeneinander verletzend laut und ausfällig wurden. Kränkendes Verhalten in subtilsten Formen war an der Tagesordnung. Es bildeten sich unterschiedlichste und sehr feine Fronten. Durchaus sinnvolle Lösungsstrategien wurden abgewertet. Wer zu schwach war wurde zum Opfer gemacht und war daran so oder so selbst schuld. Die gemeinsame Reflexion über die Situation wurde verweigert, besonders von wichtigen Entscheidern im Team.

In der Phase des Kohäsionsverlusts wirken folgende Merkmale:

  • 10 Reizbarkeit im Binnenkontakt
  • 11 Subgruppen-Polarisierung und Teamspaltung
  • 12 Feindseligkeit gegen andere Subsysteme
  • 13 Reflexionsverweigerung

Kann das Risiko eines Team-Burnouts eingeschätzt werden?

Mit einer gewissen Sicherheit kann heute gesagt werden: Je mehr Merkmale wirken, desto grösser das Risiko. Wir sehen Testverfahren mit Zurückhaltung. Die dargestellten Merkmale sind jedoch gute Indikatoren für ein erstes Screening und erste Gespräche mit Teammitgliedern und Vorgesetzten. Sie sollten jedoch nicht als Zuschreibungen gesehen werden, sondern eben als das was sind: Als Hinweis, dass hier ein Team Unterstützung benötigt.

Folgende heuristische Daumenregel dient als sinnvoller Ausgangspunkt:

  • bis drei Zustimmungen zu den Merkmalen: kein oder geringes Risiko
  • bis sechs Zustimmungen zu den Merkmalen: mittleres Risiko, beginnendes Burnout
  • neun und mehr Zustimmungen zu den Merkmalen: hohes Risiko, Burnout unter Umständen bereits fortgeschritten

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