Artikelserie «Ausgebrannte Teams – Geschichten aus der digitalen Brandzone»

By 1. Oktober 2020 Aus der Praxis, Meinungen

Hochqualifizierte Menschen und Teams stehen heute im Spannungsfeld flexibler Arbeit. Sie leisten komplexe und anspruchsvolle Wissensarbeit. Ihre Arbeitswelt befindet sich in Dauerveränderung. Nennen wir es doch digitale Brandzone oder VUCA-Welt. Die Kennzeichen: Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität. In dieser Welt steigt der Druck, auf Unternehmen, Mensch und Team. So sollten Produkte und Dienstleistungen bereits gestern passieren, dies in weniger Zeit, mit noch mehr digitalen Werkzeugen, mit weniger Mitarbeitenden, kundenorientierter und innovativer als je zuvor.

In diesem Umfeld sind hochqualifizierte Menschen und Teams besonders gefährdet. Sie neigen zu einem freiwillig übersteigerten Arbeitseinsatz und überschreiten dabei regelmässig ihre physischen und psychischen Grenzen. Unter diesen Umständen driften sie unbemerkt in die Erschöpfung ab. In Teams darf dann auch von einem «Ausbrennen» gesprochen werden.

Ausbrennen im Gemenge von Mensch, Unternehmen und Umwelt

Das ausgebrannte Team ist dabei ein Gemenge aus Einzelnen, Unternehmen und Umwelt. Ein System das als Gemeinschaft an den Anschlag gerät. Selbst wenn die Plötzlichkeit des «Anschlags» erstaunt, er ist kein plötzliches Ereignis. Im Gegenteil, er nimmt einen langen Anlauf: in Etappen, mit klaren Dimensionen und sichtbaren Merkmalen. Diese werden jedoch lange übersehen, überspielt und vielleicht übertüncht. Wir allen kennen den Begriff «nicht bei sich sein». So sind diese ausbrennenden Teams tatsächlich nicht mehr bei sich. Leider sind sie auch nicht so ausser sich, dass ihnen dies einen Blick von aussen ermöglichen würde.

Es liegt nicht einfach nur am einzelnen Menschen

Wer wegen «Erschöpfung» ausfällt, so die gängige Meinung, ist schwächlich. Es liegt an «ihr»/«ihm». Diese Stigmatisierung wird der Wirklichkeit und den betroffenen Menschen nicht gerecht. Es ist damit Zeit für einen längst überfälligen Perspektivenwechsel. Jener, dass das «Ausfallen» eine gesunde Reaktion auf ungesunde Verhältnisse darstellt. Das Burnout ist damit eine angemessene Reaktion von Körper und Psyche auf das organisatorische und gesellschaftliche Umfeld.

Solange das Burnout vorrangig auf die Persönlichkeit des Einzelnen bezogen wird, bleibt es privatisiert. Mit dieser Sichtweise entziehen sich Unternehmen und Führungskräfte ihrer Verantwortung. Denn Burnout entsteht in organisatorischen und gesellschaftlichen Kontexten, die eben nicht alleine durch die Mitarbeitenden gestaltet werden. Somit ist Burnout Chefsache.

Welche Fragen stellen sich in der digitalen Brandzone, in einer fast hyperbeschleunigten Arbeitswelt?

Diesen und weiteren Fragen wollen wir uns mit dieser Artikelserie widmen:

  • Ist Dauerbrennen, das neue «Normal»?
  • Dürfen Menschen und Teams in der Krise auch mal kriseln?
  • Wie sieht das Ausbrennen von Teams genau aus?
  • Was sind Merkmale, Folgen und mögliche Gegenmassnahmen?
  • Wer trägt in diesen neuen «agilen, soziokratischen, holakratischen, netzwerkartigen» Arbeitsformen die Verantwortung für die Gesundheit der Mitarbeitenden?
  • Wie lassen sich die Fürsorgepflichten als Arbeitgeberin in einer «verkollektivierten» Form der Führung wahrnehmen?

Eine erste Ausbrenngeschichte aus der digitalen Brandzone

Schönwetterlage

Ein Team, das jahrelang erfolgreiche und wundervoll ergänzende Co-Kreativität lebt: fast leichtfüssig gelandete Digitalprojekte, bedingungsloses Vertrauen, eine wertschätzend geteilte Gefühlswelt, viel Augenhöhe untereinander und mit Kundinnen. Jede*r setzt ihre/seine Kompetenzen perfekt ein und ergänzt alle anderen. Neue Kundenprojekte werden als Entwicklungssprungbrett wahrgenommen und für Diskurse um die beste Lösung. Den wirtschaftlichen Erfolg gab es als Bonus oben drauf.

Wetterwechsel

Das Rad der Digitalisierung dreht schneller: täglich neue Tools, intensivierte Kollaboration, agile Projektprozesse, weniger werdende Zeit für konzentrierte Eigenarbeit, Kunden mit unklaren Anforderungen, knappe Terminvorgaben (lean, lean lean). Das Team beginnt zu stottern und zu stolpern: Sprachlosigkeit kehrt ein, das Abblocken anderer Perspektiven wird zur Regel, Fachdiskussionen ohne Bezug zu Nutzerbedürfnissen werden geführt. Wenn es eng wird, ist der Kunde schuld. Jedes Teammitglied beginnt mit dem Rückzug in die eigene Komfortzone. Teamklärungen werden nur halbherzig umgesetzt. Probleme werden mit althergebrachten Methoden, wie zeitlichen und finanziellen Zielvorgaben und wöchentlichen Reportings, bewirtschaftet.

Erste Folgen

Das erste Mal beschweren sich Kunden über mangelnde Qualität. Das Team reproduziert zudem Bisheriges. Kreative und neue Lösungen stehen nicht mehr im Mittelpunkt. Der Teamzusammenhalt driftet mehr und mehr auseinander. Gute Verständigung wird zur Herausforderung, da sich jedes Teammitglied auf die eigene sichere Position zurückzieht. Im Zweifel ist es die oder der andere, oder der Kunde, der Verantwortung übernehmen soll.

Das Gesicht eines «normalen» Ausbrennprozesses

Mit dieser Artikelserie wollen wir dem Gesicht und den Geschichten von vielleicht ganz normalen, «Ausbrennprozessen» folgen. Unseren Fokus legen wir dabei auf vier Schwerpunkte:

  1. Etappen: Wie sieht das Etappenmodell des Ausbrennens aus?
  2. Dimensionen und Merkmalen: In welchen Dimensionen und Merkmalen brennen Teams aus?
  3. Neuen Arbeitsformen: Wie lässt es sich (über)leben im Wahnsinn zwischen Agilität, Netzwerkorganisation, Holakratie und Kollaborationsfluch?
  4. Wege aus der Brandzone: Was tun, wenn das Team bereits in der Brandzone ist?

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Wir hören Ihnen zu und beraten Sie und Ihre Teams.

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